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Acreditando que o sucesso das organizações está na obtenção rápida e precisa das informações, a Zeus Rio Solutions disponibiliza soluções que auxiliam o processo de gestão empresarial.

Neste sentido a utilização da gestão por processos e metodologias recentes e eficazes vêm acelerar o desenvolvimento empresarial e resultados positivos em todos os setores da empresa.

A nossa solução visa oferecer aos usuários um alto nível de performance e segurança, fácil entendimento e manuseio, além de interfaces intuitivas e amigáveis. Podem ser integrados a quaisquer sistemas preexistentes, aproveitando a base de dados instalada e os avanços já obtidos. A utilização de templates de processos de negócios na automação de processos permite a implantação dos processos de forma rápida e eficaz e com baixo custo.

Industry Process Studio - IPS

Utilizando dos conceitos, metodologias e tecnologias mais recentes e eficazes na Automação e Gestão por Processos, a Zeus Rio Solutions inova mais uma vez e apresenta sua nova Solução.

Nossa solução utiliza modelos de processos padronizados, desenvolvidos ou customizáveis em ferramenta BPMS para automação de processos de negócios, assumindo sempre um enfoque vertical e integrável a sistemas já utilizados, e focando a implantação rápida, com menores riscos e com custos reduzidos.

A Solução se destaca por:


Missão

Consolidar-se como centro de excelência, fornecendo produtos e serviços de qualidade, promovendo resultados que superem as expectativas de nossos clientes, em harmonia com os interesses dos nossos parceiros e colaboradores.

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Perfil

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Nossos Princípios

Qualidade, Inovação e Valorização de nossos colaboradores e parceiros.

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A Empresa

A Zeus Rio Solutions é uma empresa 100% nacional, que atua desde 1997 no desenvolvimento de soluções para Gestão Empresarial. Especializou-se no atendimento ao Sistema S, Secretarias Estaduais e Municipais, Autarquias, Fundações, Escolas e Hospitais, segmentos onde conquistou, durante seus nove anos de atuação, importantes clientes em todas as regiões do país.

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Visão Geral dos Produtos

Acreditando que o sucesso das organizações está na obtenção da informação rápida e precisa, a Zeus Rio Solutions disponibiliza soluções que auxiliam o processo de gestão empresarial. Tais soluções estão totalmente direcionadas a propiciar uma gestão eficiente, que permita uma redução dos custos do negócio, com informações que integrem dados financeiros e operacionais.

Tudo isso para que o resultado global da organização seja o reflexo da funcionalidade de seus processos, tornando disponíveis os indicadores de desempenho em todos as escalas da organização, desde os níveis estratégicos, até as atividades e pessoas que as realizam.

Todas as nossas soluções visam oferecer aos usuários um alto nível de performance e segurança, fácil entendimento e manuseio, além de interfaces intuitivas e amigáveis. São sistemas modulares, que podem ser integrados a quaisquer sistemas preexistentes, aproveitando a base de dados instalada e os avanços já obtidos.

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Administração de Convênios

O Módulo de Administração de Convênios é um sistema que tem como objetivo gerenciar convênios, acordos de cooperação, projetos e financiamentos. Permite também que sejam feitos os registros de planejamento de aplicação dos recursos com suas metas, bem como o acompanhamento da execução das metas e dos recursos consumidos pelo convênio.

O Módulo visa dar maior controle e gerenciamento aos recursos obtidos através de convênios e portarias, garantir o fiel cumprimento do Plano de Trabalho no que tange a execução das metas obedecendo ao cronograma físico-financeiro e o uso adequado dos recursos.

O Módulo foi todo baseado na Instrução Normativa STN Nº 01, de 15 de Janeiro de 1997 – Celebração de Convênios DOU de 31.1.97.

Funcionalidades

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Administração de Materiais

O Módulo de Administração de Materiais permite, a gestão eficiente dos recursos materiais da empresa. Criada dentro dos mais avançados conceitos de Logística, atende a uma das necessidades mais prementes dos gestores de recursos.

O módulo engloba toda uma seqüência, de operações, que inicia-se na solicitação de compras, passa na identificação do fornecedor, prossegue com a compra, seu recebimento, transporte, armazenagem como produto acabado e encerra - se, quando, da distribuição deste produto ao consumidor final.

Desta forma, possibilita a automação de todo o processo de aquisição de bens e materiais, e de contratação de serviços, fornecendo informações contábeis e gerenciais, conferindo assim, agilidade e confiabilidade a elas.

Funcionalidades de Compras

Funcionalidades de Estoque

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Administração Financeira

O Módulo de Administração Financeira permite o ocontrole eficiente das operações financeiras da empresa, garantindo sua integridade e orientando a tomada de decisões. Sua implantação é facilmente aderente à estrutura da empresa pois possui configuração flexível, e permite que se trabalhe com parte dos recursos que disponibiliza, ou com a totalidade deles, acompanhando sempre as necessidades da empresa.

Como funciona totalmente integrado e em uma única estrutura, todas as movimentações financeiras efetuadas, sejam elas previsões de pagamento ou previsões de recebimento, são visualizadas em tempo real na movimentação bancária. Para garantir que as operações realizadas no módulo reflitam sempre a real posição bancária da empresa, exige do usuário apenas o registro do extrato bancário, momento este, em que identifica e aponta eventuais divergências constatadas.

A adoção do Módulo de Administração Financeira como ferramenta de apoio, auxilia cada uma das funções da área financeira da empresa, implementando controles e rotinas que facilitam o trabalho operacional da área, e aumentam a eficácia de todo o processo.

Funcionalidades

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Balanced ScoreCard

Este Módulo, busca a melhoria de desempenho das organizações a partir de uma orientação estratégica alinhada em todos os seus níveis.

Para se orientar estrategicamente é essencial uma reflexão organizada do ambiente competitivo da empresa (cenários, ambiente interno, fornecedores, clientes, concorrentes e grupos de interesse), onde alguns pontos devem ser levados em consideração:

Após essa etapa é necessário que sejam definidos:

Que resultados precisam ser alcançados no contexto do nosso ambiente, para cumprir a visão do negócio no futuro? Esta é uma reflexão essencial para que se possa ter uma direção única para a equipe.

Como chegar lá? Que caminhos perseguir para atingir os objetivos propostos? Trata-se de definir as estratégias a serem utilizadas. A ponte entre a visão e a realização é a ação. É o momento de detalhar as estratégias em ações coerentes com os resultados que se pretende alcançar, estabelecer as metas, o cronograma de realização, comprometendo os responsáveis e compatibilizando os recursos.

Finalmente, não adiantará planejar se não acompanhar, avaliar e controlar permanentemente o desempenho da estratégia. Ou seja, acompanhar se as metas dos indicadores e objetivos estão sendo atingidos, se os indicadores de desempenho escolhidos estão adequados, se os objetivos da organização estão sendo alcançados, se as ações implementadas estão tendo os reflexos nos resultados globais, como planeja

Para o sucesso deste processo, será necessário dispor de ferramenta - ou ferramentas - que permitam tanto o planejamento, quanto o acompanhamento de suas estratégias de forma integrada. Uma ferramenta que autorize o alinhamento e a comunicação da estratégia em todos os níveis, de forma que os recursos, os orçamentos e os indicadores de cada pessoa, setor ou unidade da organização contribua realmente para o atendimento da estratégia e da visão de futuro da organização.

O Balanced ScoreCard apóia as organizações nos três níveis do processo de Planejamento Estratégico, a saber:

Plano Estratégico

Orienta o processo de diagnóstico estratégico, na análise do ambiente competitivo e na orientação estratégica, permitindo a sua documentação automatizada;

Plano de Ação

Orienta o processo de transformação da estratégia em um plano de ação, onde cada indicador definido seja elemento de uma cadeia de causa e efeito, que comunica o significado da estratégia em todos os níveis da organização;

Acompanhamento

Disponibiliza um conjunto de Mapas, Relatórios e Gráficos, onde o desempenho da estratégia pode ser medido e acompanhado a nível global, no nível de objetivos, de ação e de responsável.

O Balanced ScoreCard conta com características próprias, de fácil entendimento, permitindo uma perfeita integração em todos os níveis da organização, os quais merecem destaque:

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Compras e Licitações

O Módulo de Compras e Licitações, tem como objetivo controlar todo o processo de compras e licitações de forma eficiente e integrada, capacitando a administração pública de excelente ferramenta que permita a gestão dos recursos utilizados pela Instituição, visando sempre à maximização dos resultados de suas ações.

O módulo prepara a seleção das solicitações e requisições, define a modalidade da compra, de acordo com os procedimentos legais, origem do recurso, tipo de empenho, nº de parcelas, os prazos de entrega, pagamento e validade da proposta, publica o edital de licitação, efetua a pesquisa prévia dos últimos preços praticados, controla a existência de dotação orçamentária, registra automaticamente o empenho para a Contabilidade, controla o recebimento das compras e registra a liquidação do compromisso para a mesma.

Funcionalidades

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Contabilidade

O Módulo de Contabilidade é uma ferramenta eficaz, de apoio gerencial, pois permite o controle eficiente da contabilidade da empresa.

Utilizando os mais modernos conceitos de gestão, permite que sua operação seja aderente aos modelos organizacionais, matriciais e por projetos.

Através do seu alto grau de integração com os demais módulos, todos os critérios de contabilização podem ser definidos uma única vez pelo usuários, feito isso, a contabilização de todos os fatos passa a ser de forma automática, e em tempo real. Esta característica permite que a área de contabilidade foque suas atividades na gerência e análise das informações.

Quando integrada ao Módulo de Orçamento, mostra-se uma importante ferramenta de gestão, oferecendo ao administrador uma visão dos valores previstos e realizados de forma automática. Este procedimento evita distorções provenientes de digitação, e torna o processo de Acompanhamento Orçamentário mais ágil e eficiente, possibilitando revisões orçamentárias mais precisas.

Funcionalidades

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Controle Patrimonial

O Módulo de Controle Patrimonial é a ferramenta que controla o ativo imobilizado da empresa. Permite gerenciar a localização física dos bens de acordo com a necessidade do usuário. Exemplo: filial, por departamento ou por centro - a partir desta localização, efetua todo o rateio referente ao bem.

Funcionalidades

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Custo por Atividade - ABC

Este módulo é destinado ao planejamento e monitoramento de custos e resultados da organização, possibilitando a obtenção de dados e a apropriação dos custos dos produtos, dos serviços e das atividades da empresa, de forma rápida e confiável.

Oferece a geração da análise de previsão dos custos, e um comparativo desta com os realizados, de forma objetiva e simples, contendo um grande número de consultas e relatórios que favorecem a gestão de custos da empresa.

Trabalha com uma filosofia de orçamento de custo flexível, e integra-se facilmente com os sistemas de gestão operacional, fornecendo informações das causas das variações de resultado e de custo em diversos níveis de detalhe. Desenvolvido na filosofia do ABC/M de forma integrada aos demais módulos do sistema, dispõe de métodos estruturados de análise, possibilitando que os administradores tomem decisões mais rápidas e eficazes, com redução contínua de custos e garantia de significativos ganhos para as organizações.

Figuras de Custo

A partir da definição das práticas padrões de produção, da capacidade das instalações, dos planos de vendas / produção e das realizações da empresa, o sistema gera uma base flexível de informações de custo apoiando a organização no seu processo de gestão e tomada de decisões, a partir das seguintes figuras de custo:

Tratamento de Preços

Permite a vinculação de índices de reajuste de preços a cada conta de custo, de forma que os custos das atividades e dos produtos sejam projetados levando em conta o nível de inflação de seguimentos e insumos específicos, evitando surpresas provocadas por um desequilíbrio inflacionário;

Método de Custeio

Adota a filosofia de absorção total, onde permite que sejam alocados todos os custos nas atividades e produtos, mantendo segregada cada parcela de custo, permitindo flexibilidade para atender a todas as necessidades de informações gerenciais para apoio ao processo de tomada de decisão na empresa.

Classificação dos Custos

Segrega os custos das atividades e dos produtos em parcelas, criando informações gerenciais ao processo decisório da organização, agrupando-os nas seguintes parcelas:

Dispõe de Gerador de Relatórios - parametrizável pelo próprio usuário - onde é permitida a extração de centenas de visões de informações de custo em vários níveis.

Precificação dos Produtos

Onde serão gerados os preços passados e futuros, calculados, para os produtos, permitindo que a empresa possa tomar decisões internas e estabelecer políticas de comercialização voltadas à maximização dos resultados da organização. Esta função permite a simulação de preços baseada nas seguintes premissas:

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Execução Orçamentária

O Módulo de Execução Orçamentária é responsável pela geração e acompanhamento das execuções orçamentárias públicas, desenvolvidas para atender as necessidades de gestão e as exigências da LRF. O sistema permite, que as unidades orçamentárias efetuem e acompanhem todos os passos da execução orçamentária, de forma descentralizada, sem perder o controle de sua realização pelas unidades gestoras responsáveis.

O sistema permite a consolidação do orçamento, de forma integrada com o orçamento de cada unidade, produzindo visões em diferentes níveis, gerando as informações necessárias à emissão automática da LDO e LOA diretamente pelo sistema.

Integrado com o módulo de Compras e Licitação, cria os documentos de empenho e liquidação automaticamente para a Contabilidade, no momento em que são geradas as ordens de compra e os recebimentos dos fornecedores.

Funcionalidades Planejamento Orçamentário

Funcionalidades Execução Orçamentária

Principais Características

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Folha de Pagamento

O Módulo de Folha de Pagamento, tem como objetivo atender as atividades da área de Recursos Humanos de forma altamente flexível, auxiliando na organização e administração dos diversos tipos de funcionários da empresa.

Facilmente parametrizável, através de informações fornecidas pelos profissionais da área de administração de pessoal, sem a necessidade de conhecer linguagens de programação, o módulo atende às diversas legislações e categorias funcionais de empresas da iniciativa privada ou da área pública.

Funciona de forma integrada, permitindo a alimentação automática das informações nos módulos de Contabilidade, Administração Financeira, Orçamento Integrado, Gestão de Custos e Planejamento Estratégico.

Funcionalidades

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Gestão de Processos

O Módulo de Gestão de Processos, é destinado à avaliação do desempenho das atividades e processos da organização. Ele conduz a um melhor entendimento do funcionamento da organização, permite a definição clara de responsabilidades, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes, e a identificação clara dos clientes e fornecedores de cada um dos processos e atividades relacionados. Isto ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico, impulsionando a organização para um processo de melhoria contínua.

O Módulo de Gestão de Processos é focado no alto desempenho, requerendo a identificação, o mapeamento e a definição de indicadores, metas e responsáveis para todas as atividades, centros e processos da organização, dispondo das seguintes características básicas:

Inventário de Atividades - Dispõe de ferramenta para o inventário, mapeamento e detalhamento das atividades e processos desenvolvidos pela organização, de forma a simplificar o seu processo de implementação.

Indicadores de Desempenho - Permitem a definição de indicadores, metas, benchmarking e responsáveis para todas as atividades, centros e processos da organização, dispondo de uma base de informações gerenciais para a avaliação do desempenho em todos os níveis.

Orientação Estratégica - Permite a vinculação dos indicadores de desempenho dos processos, de forma integrada aos objetivos estratégicos, definidos no Balanced Scorecard.

Cálculo de Indicadores – Calcula automaticamente os valores realizados dos indicadores a partir de fórmulas e valores das variáveis empresariais;

Aperfeiçoamento Contínuo – Permite a otimização dos processos, através do desenho do detalhamento deles, em forma de fluxos gráficos, facilitando a visão dos gargalos, ociosidades, tempo e capacidades;

Avaliação de Desempenho - Disponibiliza uma série de relatórios voltados a avaliação de desempenho, onde são comparados os níveis de atendimento das metas no mês, até o mês e no ano;

Análise dos Processos e Produtos – Onde são mostradas, em forma de resumo ou analítico, as seguintes informações para os processos e produtos da organização:

Análise das Atividades – Onde são mostradas, em forma de resumo ou analítico, as seguintes informações para as atividades da organização:

Análise de Desempenho dos Indicadores – Onde são mostrados os níveis de atendimento das metas dos indicadores no mês, até o mês e para o ano, com as seguintes versões:

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Gestão de Projetos

O Módulo de Gestão de Projetos, permite o planejamento e acompanhamento de cada fase do projeto com suas atividades, e a alocação dos recursos físicos e financeiros necessários a sua execução.

Sua integração com o Módulo de Planejamento Estratégico permite o alinhamento total dos projetos com o Plano de Ação.

Incorporado ao Módulo de Orçamento Integrado, possibilita que os valores previstos no projeto alimentem o Orçamento, e a execução dele seja também acompanhada pelo Orçamento.

Integrado ao Módulo de Gestão de Convênios, permite a prestação de contas aos parceiros que financiam o projeto, nos padrões da Instrução Normativa STN Nº 01, de 15 de Janeiro de 1997 – Celebração de Convênios DOU de 31.1.97.

Funcionalidades

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Gestão Educacional

O Módulo de Gestão Educacional permite as instituições de ensino, a busca da melhoria contínua na gestão, aumentando assim a competitividade na oferta de seus serviços.

Baseado na visão de integração total com os demais módulos, o Módulo de Gestão Educacional, alimenta as informações dos módulos de Gestão de Custo, Administração Financeira, Administração de Materiais, simplificando ainda os processos de gestão de recursos humanos e prestadores de serviços.

Funcionando de forma integrada com a função de Controle de Caixa do Módulo de Administração Financeira, detém o controle total de uma escola, ou de uma rede de escolas como:

Funcionalidades Cadastro

Funcionalidades Planejamento Escolar

Funcionalidades Secretaria

Funcionalidades Controle Acadêmico

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Orçamento Integrado

O Módulo de Orçamento permite um controle completo do orçamento da empresa, desde a elaboração, até a realização que pode ser atualizada a partir dos dados do Módulo de Contabilidade. Com certeza, é uma importante ferramenta na tomada de decisão do gestor.

Sua utilização, permite a adoção do orçamento participativo, com a descentralização da elaboração do orçamento, que pode então ser feito por cada área envolvida, respeitando os critérios de segurança e autorização, mantendo, o controle do processo centralizado pelo software.

O Orçamento, ao longo de sua vida útil, passa pelas fases: preparação, elaboração, aprovação, acompanhamento e revisão. Cada uma destas fases, é controlada pelo sistema, criando um workflow de operação e ainda bloqueando as funções de acordo com a fase do orçamento.

Funcionalidades

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Orçamento Operacional

É o módulo, desenvolvido na filosofia de Orçamento Baseado em Atividades – ABB, destinado ao processo de planejamento e monitoramento do operacional, compreendendo, os orçamentos de Vendas, de Deduções de Vendas, de Compras, de Despesas, de Estoques, de Investimentos e de Resultados da organização.

Trabalha com uma filosofia de orçamento flexível, integrando-se facilmente com os sistemas de gestão operacional, fornecendo informações das causas das variações orçamentárias em diversos níveis de detalhe, onde destacamos as seguintes características:

Nível de Contas – As contas serão tratadas em quantidades e valores em função dos parâmetros definidos para elas, sendo que as do tipo quantidade, terão previsões e padrões de consumo definidos em quantidades, e a sua valorização sendo automática pelo sistema;

Tratamento de Preços – Os orçamentos serão tratados a preços base, correntes e constantes, permitindo que o desempenho possa ser medido sempre a preços de poder aquisitivo de uma data de referência, a partir de índices específicos vinculados a cada conta;

Classificação de Custos - Os custos e despesas da organização são tratadas pelo sistema em três níveis, sendo:

Previsões Orçamentárias – o sistema permite que as previsões orçamentárias, sejam feitas em nível de valores anuais a serem distribuídos para cada mês, ou em nível de valores mensais a serem replicados para os meses do ano;

Aprovação do Orçamento – O sistema controla a situação do orçamento da empresa, congelando sua posição após a aprovação, permitindo, através do mesmo revisado, uma constante atualização das melhores expectativas de resultado.

As peças do orçamento operacional serão tratadas em quantidade e valores, com as seguintes características de tratamento:

Acompanhamento por Período - onde são demonstrados: o valor previsto para o ano; o valor previsto realizado, variação e percentual de variação para o mês; o valor e percentual a realizar para o ano.

Acompanhamento Mensal – onde são demonstrados os valores previstos e realizados mensal e anualmente.

Os relatórios podem ser emitidos nas opções abaixo, onde poderá ser selecionado apenas um dos elementos ou uma seqüência deles:

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Planejamento em Saúde Pública

O Módulo de Planejamento em Saúde Pública tem como objeto, ser o instrumento facilitador de um processo de gestão democrático e participativo, auxiliando na elaboração do planejamento estratégico e, sucessivamente, no estabelecimento e acompanhamento do plano de ação, alinhado aos objetivos da Organização.

Apresenta uma proposta de planejamento participativo baseado nas metodologias de Planejamento Estratégico Situacional (PES), D´Marche Estrategic e Balance ScoreCard (BSC) que são voltadas para o processamento de problemas e soluções que privilegia a idéia de momento, superando a visão linear implícita no conceito de etapa.

HALL Planejamento Estratégico, fundamentado em modernas tecnologias do mercado, com suas funcionalidades específicas, irá cobrir, com precisão, do início ao fim, o processo de planejamento estratégico, possibilitando a VOCÊ gestor moderno, ter ao seu alcance todo o controle / acompanhamento dos seus programas, estratégias, ações e projetos da sua Organização ou Unidades.

Especialmente desenhado para instituições que possuam um conjunto de unidades e que necessitem de um controle de informações integradas, mesmo que a Instituição não tenha ascendência sobre estas Unidades. Neste caso é possível o desmembramento dos planos de ação na fase de planejamento e a consolidação na fase de acompanhamento.

Funcionalidades

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Planejamento Estratégico

HALL Planejamento Estratégico, tem como objetivo ser o instrumento facilitador de um processo de gestão democrático e participativo, auxiliando na elaboração do planejamento estratégico e, sucessivamente, no estabelecimento e acompanhamento do plano de ação alinhado aos objetivos da Organização.

Fundamentado em modernas tecnologias do mercado, com suas funcionalidades específicas, irá cobrir, com precisão, do início ao fim, o processo de planejamento estratégico, possibilitando a VOCÊ gestor moderno, ter ao seu alcance todo o controle / acompanhamento dos seus programas, estratégias, ações e projetos da sua Organização ou Unidades.

Apresenta uma proposta de planejamento participativo, baseado nas metodologias de Planejamento Estratégico Situacional (PES), D´Marche Estrategic e Balance Scorecard (BSC), que são voltadas para o processamento de problemas e soluções que privilegia a idéia de momento, superando a visão linear implícita no conceito de etapa.

Especialmente desenhado para instituições que possuam um conjunto de unidades e que necessitem de um controle de informações integradas, mesmo que a Instituição não tenha ascendência sobre estas Unidades. Neste caso é possível o desmembramento dos planos de ação na fase de planejamento e a consolidação na fase de acompanhamento. Cabe ressaltar sua total integração ao PPA (Plano Plurianual).

Funcionalidades

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Precificação de Serviços

O Módulo de Precificação de Serviços é um sistema que formula propostas financeiras e orçamentárias de forma padronizada, garantindo maior eficiência na tomada de decisão em processos licitatórios.

Visa Facilitar e orientar a tomada de decisão, sua implantação é facilmente aderente à estrutura da empresa, pois possui configuração flexível, e permite que se trabalhe com parte dos recursos que disponibiliza, ou com a totalidade deles, acompanhando sempre as necessidades da empresa.

Trabalha com naturezas de gastos totalmente separadas, tais como: Mão de Obra, Equipamentos e Instalações, Material de Consumo, Transportes e etc. Conta ainda com uma projeção de BDI, e de Resultado através de balizadores de resultados, ou seja, o gestor define um nível mínimo e máximo de lucro risco e overhead, permitindo com isso um criterioso controle sobre o investimento no determinado serviço a ser executado.

A adoção do Módulo de Precificação de Serviços como ferramenta de apoio, auxilia os gestores na tomada de decisão, permitindo que se tenha uma visão de lucratividade da execução do serviço.

Funcionalidades

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Industry Process Studio - IPS

A Zeus Rio apresenta sua nova solução para Gestão e Automação dos Processos de Negócios. Totalmente baseada na filosofia BPMN/BPMS o IPS permite:

  • Automação dos padronização dos processos de negócios de forma padronizada em todos os níveis de processos.
  • Possibilidade de integrar o processo com os sistemas existentes.
  • Extração de indicadores de desempenho do processo de forma ágil KPIs.
  • Conectores com acesso aos dados de sistemas existentes facilitam a integração
  • Portal de Processos com interface web e mobile, que permite aos usuários iniciar, acompanhar e executar os processos, sempre respeitando os níveis de segurança de acesso.
  • Integração com e-mail, para tornar mais ágil o andamento do processo e melhorando assim a comunicação.
  • Biblioteca de modelos de processos de negócios (templates) facilitam a implantação, reduzindo os custos e prazos de implantação.

  • Componentes da Solução

    Para maiores informações entre envie-nos um e-mail ou ligue para (32) 3273-8610.

    Técnicas e Metolologias Utilizadas

    Custo Baseado em Atividades – ABC

    Combinando as mais modernas e avançadas técnicas e metodologias em evidência no mercado, e atendendo às necessidades específicas de aplicação.

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    Balanced ScoreCard - BSC

    O BSC tem como objetivo construir um sistema de indicadores chave de desempenho balanceados em quatro perspectivas , (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento), possibilitando o monitoramento do desempenho global com alta integração entre os diversos níveis organizacionais, e garantindo a eficiência e a eficácia do negócio, com o estabelecimento de planos de ação alinhados aos objetivos empresariais, transformando a estratégia em ação.

    O balanceamento dos indicadores é obtido a partir de um conjunto de relações de causa e efeito entre as variáveis críticas, incluindo indicadores com medidas de resultado, de tendências e ciclos de avaliações e feedback, definindo o plano da estratégia.

    Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser validadas e gerenciadas.

    A cadeia de causa e efeito deve permear as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Por exemplo, o "Retorno sobre o Capital" como uma medida na perspectiva Financeira. O vetor dessa medida poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, resultado de um alto grau de lealdade entre esses clientes.

    Portanto, a lealdade dos clientes poderá ser inclusa na perspectiva Clientes porque a expectativa é de que ela exerça forte influência no retorno sobre o capital. Mas, como a empresa conquistará a lealdade deles? A análise da preferência dos clientes pode revelar que a entrega pontual é altamente valorizada, o que, por sua vez, deve levar a um melhor desempenho financeiro.

    Assim, tanto a lealdade dos clientes quanto a entrega pontual são incorporadas à perspectiva Clientes. Em seguida, perguntamos em que Processos Internos a empresa deve alcançar a excelência para se destacar na pontualidade das entregas.

    Para melhorar a pontualidade, a empresa pode precisar reduzir o ciclo dos processos e aumentar significativamente a qualidade dos Processos Internos. Mas, como será possível melhorar qualidade e reduzir ciclos dos processos internos?

    Treinando e melhorando a capacitação dos funcionários operacionais, um objetivo candidato para a perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Assim temos toda uma cadeia de relações de causa e efeito alinhadas verticalmente na busca dos objetivos financeiros da organização.

    Com o BSC, o sistema permite que as organizações possam traduzir suas estratégias em um conjunto de medidas financeiras e não financeiras de forma integrada. O sistema orienta as unidades da organização para que cada indicador definido seja elemento de uma cadeia de causa e efeito que comunica o significado da estratégia em todos os níveis da organização.

    O sistema permite que os indicadores de desempenho estratégico definidos no BSC, sejam vinculados aos indicadores das atividades Produtos e Processos definidos no ABC/ABM/ABB, criando uma integração entre as diversas metodologias utilizadas, alinhando o pensamento estratégico da organização e integrando automaticamente o acompanhamento de desempenho.

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    Benchmarking

    O uso de Benchmarking, ou padrões de referência no processo de avaliação dos indicadores de desempenho, é um meio para as empresas buscarem as melhores práticas utilizadas pelas companhias reconhecidamente líderes e consideradas de classe mundial, de forma a conseguir vantagens competitivas no mercado.

    O melhor significado para este termo, Benchmarking é Padrão de Referência. O Benchmarking é uma ferramenta útil na busca de melhores práticas utilizadas pelas companhias reconhecidamente líderes e consideradas de classe mundial.

    O processo de Benchmarking busca, constantemente, um desempenho sempre superior e o seu maior propósito é fazer com que a empresa torne-se Classe Mundial no mercado onde atua.

    Algumas definições de Benchmarking:

    Uma questão importante a ser respondida é a seguinte: por que fazer Benchmarking?

    Algumas razões são fundamentaisPara buscar o melhor desempenho:

    Na busca dos melhores padrões de referência, estaremos sempre fazendo comparações com o propósito de alcançarmos o Benchmarking.

    As principais características são:

    Uma das maneiras de se iniciar o processo de Benchmarking é ter como propósito sempre buscar o que há de melhor, objetivando cada vez mais melhorar a satisfação dos nossos clientes.

    Do ponto de vista da organização, o processo de Benchmarking consiste basicamente em: conhecer o negócio, com vistas a buscar as oportunidades de melhorias; identificar quem está atingindo os melhores resultados, compreender e incorporar os melhores métodos e práticas usadas, e monitorar o desempenho interno para atingir uma vantagem competitiva no mercado.

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    Custo Baseado em Atividades - ABC

    O Custo Baseado em Atividades - ABC surgiu com o objetivo principal de aprimorar a alocação dos custos indiretos fixos (overhead) aos produtos e serviços prestados pelas organizações.

    Usar a gestão por processo como referência para atribuição de custos a objetos como base em atividades permite à organização mover-se nas duas direções, entre a obtenção de um cálculo exato do custo e rentabilidade do produto, serviço e/ou procedimento e a identificação de oportunidades para a melhoria contínua da rentabilidade.

    A idéia básica do ABC é tomar os custos das várias atividades executadas pela empresa e entender seus comportamentos, encontrando bases que representem as relações entre os produtos e estas atividades.

    O custeio por Atividade pressupõe que os recursos são consumidos pelas atividades desenvolvidas pelas unidades da empresa, gerando custos, e que os procedimentos, produtos e serviços prestados usem estas atividades consumindo seus custos.

    O modelo de custeio por atividade consiste em secionar as unidades da empresa em atividades, calcular o custo destas atividades através dos recursos consumidos por cada uma delas, compreender o comportamento destas atividades, identificando as causas dos custos relacionados com elas (direcionadores de custo) e, em seguida alocar os custos das atividades aos procedimentos, produtos e serviços prestados.

    O custeio por atividade utiliza o conceito de direcionadores de custo, os quais podem ser definidos como aquelas atividades ou variáveis que determinam os custos das atividades, ou seja, são as causas principais dos custos das atividades. Com a utilização dos direcionadores de custo, o ABC objetiva encontrar os fatores que causam os custos, isto é, determinar a origem dos custos de cada atividade, para desta maneira, alocá-los corretamente aos produtos, considerando o consumo das atividades por eles assim determinados.

    RECURSOS - são todos os gastos incorridos pelas diversas unidades ou centros de custo de uma Empresa, representados pelas despesas consumidas, os quais são necessários à realização de suas Atividades. Os recursos básicos utilizados são:

    ATIVIDADE - é qualquer evento executado por uma unidade ou centro de custo, que consome os recursos da Empresa. Atividade pode ser definida como um conjunto de tarefas e operações, definidas no nível apropriado para o gerenciamento de custos.

    No processo de mapeamento e detalhamento das atividades é necessário que busque algumas definições, tais como:

    As atividades deverão ser definidas no nível de detalhe de interesse do gestor, e que seja possível a sua medição e acompanhamento. O sistema permite que, em uma primeira fase de implantação, seja definida apenas uma atividade básica para cada centro de custo, para que posteriormente sejam detalhadas aquelas atividades, onde houver relevância dos custos ou distinção de processos que determinem em diferenciação nos custos dos produtos e serviços prestados.

    As atividades serão custeadas a partir de direcionadores de custo, os quais irão ligar cada recurso de cada unidade ou centro de custo às atividades executadas por eles, através de padrões de alocação de recursos em atividades.

    PRODUTO / OBJETO DE CUSTO - é tudo o que se deseja medir e avaliar o desempenho dos seus custos.

    Um produto destinado ao estoque, um procedimento médico, um serviço destinado a um cliente, ou um produto intermediário.

    Os produtos, procedimentos e serviços serão custeados a partir de direcionadores de custo, os quais irão ligar as atividades de cada unidade ou centro de custo da empresa aos produtos, através de padrões de alocação de atividades aos produtos.

    DIRECIONADORES DE CUSTO - são os parâmetros através dos quais são identificados e medidos os recursos necessários à execução de uma atividade e na elaboração de um produto ou serviço, ou seja, são os fatores que determinam os consumos dos recursos pela atividade e pelo produto.São exemplo de direcionadores de custo: as horas gastas para a realização de uma atividade, as quantidades consumidas de recursos variáveis, a área ocupada, a quantidade de funcionários, a quantidade de processo de compras, a quantidade de faturas emitidas, ou seja, poderão ser definidos como direcionadores de custo qualquer variável do processo que possa ser medida.

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    Gestão Baseada em Atividade/Processo - ABM

    A Gestão Baseada em Atividades integra-se e complementa o Custo Baseado em Atividades - ABC. Apóia-se no planejamento, execução e mensuração do custo, associando indicadores de desempenho às atividades e processos da organização para obter vantagens competitivas.

    PROCESSO - os processos de uma organização são uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado ao cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A ele correspondem:

    Uma responsabilidade local de cada grupo de pessoas, ao nível de sua própria atividade.

    Processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificadas. É uma estrutura para a ação.

    A estrutura do processo não é hierárquica nem vertical, como ocorre com a estrutura organizacional. A estrutura de processo é uma visão dinâmica da maneira pela qual a organização produz valor. Além do mais, o processo tem elementos como custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente, e sua abordagem implica em forte ênfase sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito em contraste com o enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente.

    Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas dimensões medidas em termos de tempo e do custo de sua execução. Seus resultados (output) e entradas (inputs) podem ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos, custos, prazos, satisfação do cliente e outros aspectos que constituem os critérios para a avaliação do valor da inovação e para o estabelecimento de programas de melhoria contínua.

    O mais importante, porém, é que a adoção da abordagem de processo deve corresponder à adoção do ponto de vista do cliente, seja ele interno ou externo à organização.

    Os processos constituem a estrutura pela qual uma organização faz seu trabalho para produzir valor para seu cliente. Daí, a satisfação do cliente como o produto desse processo constituir uma importante medida de um processo.

    ATIVIDADE - Atividade é representada por um conjunto de tarefas e operações. Atividade é o nível apropriado para o gerenciamento de custos. O nível de processo ou função é muito genérico, enquanto o nível de tarefa é muito pormenorizado e insignificante.

    Desta forma, as atividades são caracterizadas como o nível em que as ações são tomadas. Para realizar mudanças, devemos mudar o que as pessoas fazem e, portanto, as mudanças devem ocorrer no nível das atividades.

    A análise de uma empresa, considerando as atividades, assegura que os planos são transmitidos para um nível no qual as ações podem ser tomadas, facilita coerência dos objetivos, ressalta os direcionadores de custo, dá suporte à melhoria contínua e aperfeiçoa sistemas de suporte para a decisão.

    O processo de gestão por atividade prevê a identificação e classificação em atividades que agregam valor (VA) e as que não agregam valor (NVA). Esta fase é importante porque a organização irá dispor de uma base para efetuar melhorias significativas e sustentáveis em custo e desempenho por meio da identificação de atividades que podem ser eliminadas, reduzidas, mudadas em sua seqüência, automatizadas ou simplificadas.

    Uma vez identificada as atividades VA - atividades que agregam valor para o seu cliente - e as NVA - atividades que não agregam valor para o seu cliente, a análise de processo irá garantir que todos os grupos profissionais afetados participem do esforço de redesenhar o novo processo. O benefício é ter todos os envolvidos focalizando suas capacidades para prover valor ao cliente.

    O processo de Gestão por Processo, mapeando e classificando as atividades existentes, permite que se entenda por que um objeto custa aquele valor e quais ações corretivas devem ser executadas.

    Usar a Gestão por Processo como referência para atribuição de custos a objetos como base em atividades, permite à organização mover-se nas duas direções, entre a obtenção de um cálculo exato do custo e rentabilidade do produto, serviço e/ou procedimento e a identificação de oportunidades para a melhoria contínua da rentabilidade.

    Um sistema de Gestão por Processo pressupõe três condições básicas:

    Um sistema de mensuração de desempenho por processos tem pelo menos quatro papéis importantes:

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    Orçamento Flexível

    O objetivo do Orçamento Flexível é de auxiliar os administradores a entender por que os orçamentos não foram cumpridos. É útil quando os gestores estiverem tentando escolher um dentre vários níveis de atividade para fins de planejamento, e no acompanhamento, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos.

    Com a utilização do Orçamento Flexível, os desvios das metas são automaticamente divididos em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de ociosidade, de desempenho e de preços de aquisição dos recursos.

    Os administradores das organizações, sempre querem relatórios de desempenho que identifiquem melhor algumas variações importantes entre os resultados orçados e os resultados efetivos.

    Para que os administradores possam ter uma base melhor de análise, é utilizado um Orçamento Flexível. Também chamado de orçamento variável baseia-se no conhecimento dos padrões de comportamento dos custos e receitas. É reparado para uma faixa de níveis, e não apenas para um nível de atividades; é essencialmente um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividade.

    Os orçamentos flexíveis podem ser úteis tanto antes quanto depois do período em questão. Podem ser úteis quando os gestores estiverem tentando escolher uma dentre várias faixas de atividade para fins de planejamento. Também podem ser úteis no fim do período, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos.

    A administração recebe a melhor ajuda possível com padrões e orçamentos cuidadosamente estabelecidos, que representem o que deve ser conseguido. Estes padrões devem basear-se em especificações de matérias primas, equipamentos e capacidade de recursos, e não no desempenho passado, pois este quase sempre oculta ineficiências passadas.

    Os padrões atingíveis no momento são os mais usados porque geralmente têm o melhor efeito motivador e porque podem ser usados com uma série de finalidades, inclusive planejamentos financeiros, bem como para acompanhar o desempenho dos departamentos.

    Quando os padrões podem ser atingidos no presente, não há diferença lógica entre eles e os orçamentos. Um padrão é um conceito unitário, enquanto um orçamento é um conceito de totalidade. Em certo sentido, o padrão é o orçamento para uma unidade.

    Os orçamentos flexíveis são adaptados às alterações dos níveis de atividade, e não a um só nível estático. Podem ser ajustados a um determinado nível de vendas ou de volume de produção, antes ou depois dos fatos. Mostram qual deve ser ou ter sido o custo para qualquer nível de produção, que é, em geral, expresso quer em unidades de produto, quer em horas-padrão permitidas para este nível de produção.

    A avaliação de desempenho é facilitada por uma comparação de feedback dos resultados efetivos com as expectativas do orçamento. A idéia de Orçamento Flexível ajuda os administradores a explicar por que o orçamento não foi cumprido. As variações são, comumente, segregadas em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de desempenho no consumo dos recursos ou de preços de aquisição dos recursos. Na prática, os fatores de eficiência são mais importantes porque estão mais sujeitos a uma influência direta da administração que os preços de materiais e da mão-de-obra.

    Há uma certa semelhança de orientação no controle de todos os custos considerados variáveis. A variação de preço é a diferença de preço multiplicada pela quantidade efetiva. A variação de eficiência é a diferença de quantidade multiplicada pelo preço padrão.

    As variações, lógico, levantam questões; não dão respostas. As ações provenientes da análise e o acompanhamento das variações são, então, as chaves do êxito do desempenho da gestão. As variações dão indícios, reforçam a memória e abrem caminhos pertinentes para investigação pelos gestores. Se os gestores não fizerem coisa alguma com as variações, das duas, uma: ou o sistema estará precisando de uma revisão, ou os gestores estarão precisando tomar conhecimento e ser convencidos dos benefícios que podem ser conseguidos com uma análise cuidadosa das variações.

    A análise das variações está sujeita ao mesmo teste de custo-benefício que outras fases de um sistema de informações. A decisão de investigar ou não uma variação depende dos benefícios líquidos esperados.

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    Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ

    O modelo sistêmico de gestão apresentado nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos, que resumimos abaixo:

    Qualidade Centrada no Cliente

    A qualidade é julgada pelo cliente a partir da sua própria percepção. Ela compreende as características e atributos dos produtos que adicionam valor para o cliente, intensificam sua satisfação, determinam sua preferência e o torna fiel à marca, ao produto ou à organização. A Qualidade Centrada no Cliente é um dos conceitos estratégicos, voltado para a retenção e conquista de clientes.

    O conhecimento das necessidades dele, atuais e futuras, é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização. As estratégias, os planos e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes.

    Foco nos Resultados

    O sucesso de uma organização é avaliado por meio de seus resultados, que devem ser medidos por um conjunto de indicadores que reflitam as necessidades e interesses de todas as partes interessadas de forma balanceada, harmônica e sustentada. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organização deve centrar suas estratégias, objetivos e metas de forma explícita e alinhada nos aspectos detectados.

    Um processo de comunicação eficaz deve ser implementado para que as pessoas envolvidas possam entender, de maneira clara, os objetivos da organização, e assim poderem atuar em consonância com os resultados esperados ou previstos.

    Comprometimento da Alta Direção

    A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da Alta Direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum, considerando valores, diretrizes e estratégias da organização e comprometendo-os com resultados.

    Espera-se da Alta Direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica e sustentada.

    É fundamental que a Alta Direção participe ativa e pessoalmente no desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo, bem como na busca de oportunidades que estimulem a organização no processo da excelência do desempenho.

    Visão de Futuro de Longo Alcance

    A busca da excelência do desempenho requer uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, além de antecipar-se às novas tendências de mercado, aos cenários e às novas necessidades dos clientes, permitindo o posicionamento adequado frente aos desafios de alcançar e manter a liderança nos mercados.

    É necessário que as estratégias da organização estejam alinhadas com os compromissos assumidos e que reflitam as mudanças esperadas. A organização deve ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às mudanças de cenários e às necessidades das partes interessadas, as quais devem ser monitoradas permanentemente.

    Valorização das Pessoas

    O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidade, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

    Neste contexto, a promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre as equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar objetivos bem definidos.

    A valorização das pessoas pressupõe, acima de tudo, o reconhecimento de que elas são seres humanos e têm necessidades e anseios específicos, que precisam ser claramente entendidos e utilizados no desenvolvimento das estratégias, planos e práticas organizacionais, promovendo o alinhamento necessário para o sucesso da organização.

    Responsabilidade Social

    A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser atendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pública, ou seja, o cumprimento e a superação das obrigações legais decorrentes das próprias atividades e produtos da organização. Por outro lado, é também o exercício da sua consciência moral e cívica, advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações.

    A postura da organização deve ser pró-ativa às demandas e aos fatos e não de mero cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da comunidade e sociedade.

    Gestão Baseada em Fatos e Processos

    O desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho requer a identificação de todos os processos organizacionais. A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permitem a definição de responsabilidades, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação dos clientes e fornecedores. A constante análise do sistema de gestão, dos processos e da interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na organização.

    A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização é o acesso às informações. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos importantes.

    Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de análise, torna-se capaz de introduzir melhorias de forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes.

    Ação Pró-Ativa e Resposta Rápida

    O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rápida mudança nas estratégias, implicando em sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido atendimento das demandas de todas as partes interessadas também são fundamentais.

    A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los de forma favorável, ao responder às suas necessidades emergentes.

    A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, por exemplo, reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos organizacionais como um todo. Um dos exemplos mais significativos é o atendimento às reclamações dos clientes. Quando a organização soluciona eficazmente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter às expectativas inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade dele.

    Aprendizado Contínuo

    Alcançar níveis de desempenho excelentes requer uma atenção permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos, de processos produtivos e de processos de gestão são essenciais para o desenvolvimento do sistema de gestão e, por conseguinte, da própria organização.

    A incorporação continuada de melhorias leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organização à liderança no mercado. As melhorias contínuas implementadas abrangem ações corretivas, preventivas ou inovadoras, o que dependerá das necessidades específicas da organização.

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    Teoria das Restrições - TOC

    Em uma situação na qual existe uma restrição na linha de produção da empresa, isto é, a produção tem um recurso que é o gargalo de todo o processo, se faz necessário decidir quais produtos são mais interessantes para a empresa, pois a empresa ou não tem capacidade de entregar todos os produtos nas quantidades desejadas pelo mercado, ou tem capacidade ociosa consumindo recursos desnecessariamente. O sistema demonstra automaticamente os recursos ou atividades nos pontos de gargalo dos processos, e demonstra as margens de contribuição unitárias e por unidade de tempo dos produtos por ponto de gargalo.

    A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais fundamentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.

    A analogia usada é comparar a empresa com uma corrente. Se tracionarmos uma corrente, onde ela quebrará? No seu elo mais fraco, na sua restrição. Logo, se queremos aumentar a resistência da corrente, onde devemos concentrar nossos esforços? No elo mais fraco, na restrição. A restrição do sistema é que dita seu desempenho, logo, se quisermos aumentar o desempenho do sistema, precisamos identificar a restrição e explorá-la. Se aumentarmos a resistência de qualquer outro elo que não o mais fraco, não estaremos melhorando o desempenho da corrente como um todo.

    A meta de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro. Para fazer a ponte entre o Lucro Líquido e o Retorno Sobre o Investimento a TOC tem três medidas. Para julgarmos se a empresa está indo em direção à sua meta são necessárias três perguntas simples: (1 - Quanto dinheiro é gerado pela nossa empresa? 2 - Quanto dinheiro é capturado pela nossa empresa? 3 - Quanto dinheiro devemos gastar para operá-la?) As medidas são intuitivamente óbvias. O necessário é transformar essas perguntas em definições formais.

    As medidas da TOC são:

    Ganho (G): O índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.

    Para se calcular o ganho unitário de cada produto, precisamos subtrair os seus Custos Totalmente Variáveis (CTV) do seu preço de venda. Custo Totalmente Variável é o montante que varia para cada acréscimo de uma unidade nas vendas do produto (na maioria dos casos é só matéria-prima). Dessa forma teremos quanto a empresa gera de dinheiro com a venda de cada unidade do produto. Para se calcular qual o ganho total da empresa, basta somar os ganhos totais de cada produto (que é igual ao ganho unitário vezes o volume vendido).

    Investimento (I): Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.

    De acordo com a definição acima, podemos atribuir apenas o preço que pagamos aos nossos fornecedores pelo material e peças compradas que entraram no produto. O valor atribuído ao estoque em processo e estoque acabado é igual ao seu Custo Totalmente Variável (CTV). Com essa metodologia não é possível aumentar os estoques em processo e de produtos acabados para aumentar os lucros do período (adiando o reconhecimento de algumas despesas que com certeza irão diminuir os lucros futuros).

    Despesa Operacional (DO): É todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Investimento (I) em Ganho (G).

    Despesa Operacional é intuitivamente compreendida como todo o dinheiro, que “temos que colocar constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens. Salários, desde o do presidente da empresa até os da mão-de-obra direta, aluguéis, luz, encargos sociais, depreciações, etc”. A TOC não os classifica em custos fixos, variáveis, indiretos, diretos, etc. A DO é simplesmente todas as outras contas (despesas) que não entraram no Ganho ou no Investimento.

    A TOC afirma que qualquer coisa pode ser classificada em uma dessas três medidas e que as três são suficientes para fazermos a ponte entre o LL e o RSI com as ações diárias dos gerentes.

    Como prova disso temos as fórmulas do LL e RSI:

    onde:

    Com essas três medidas (G, I e DO) conseguiremos saber o impacto de uma decisão nos resultados finais da empresa. O ideal é uma decisão que aumente o G e diminua I e DO. Porém, qualquer decisão que possua um impacto positivamente, o RSI é uma decisão que nos leva na direção da meta do sistema. O juiz final, quem decide se é ou não uma boa decisão, é o RSI.

    Em uma situação na qual existe uma restrição na linha de produção da empresa, isto é, a produção tem um recurso que é o gargalo de todo o processo, se faz necessário decidir quais produtos são mais interessantes para a empresa, pois esta não tem capacidade de entregar todos os produtos nas quantidades desejadas pelo mercado.

    Precisamos ter em mente que a restrição é o tempo disponível do recurso restritivo. Para aumentarmos o Ganho da empresa, é necessário tirar o máximo possível desse tempo disponível.

    Queremos dar preferência aos produtos que têm maior ganho e, ao mesmo tempo, dar preferência aos produtos que utilizam menos o tempo da restrição. Teremos um problema quando, comparando dois produtos, um tenha o maior ganho, e o outro utilize menos o tempo da restrição. Como decidir qual é melhor para a empresa?

    Para resolver esse problema, precisamos ter uma medida relativa, que leve em conta que queremos maximizar o ganho da empresa ao mesmo tempo em que queremos minimizar o tempo gasto da restrição.

    Por um lado, temos o ganho unitário do produto; por outro, os minutos que o produto usa da restrição. Para decidir qual contribuirá mais para o resultado final da empresa, precisamos ter o ganho unitário dos produtos pelo tempo que eles utilizam a restrição, chegando no Ganho por tempo da restrição. Para identificar qual o produto que mais contribui para a lucratividade da empresa, teremos que verificar a posição do mercado dos produtos:

    Os conceitos da TOC - Teoria das Restrições, discutidas neste tópico, serão tratadas nos módulos de Gerenciamento de Processo e de Custo por Processo, disponibilizando aos gestores das organizações informações que realmente possam ajudar a tomar decisões sempre no sentido de maximizar os seus ganhos.

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